Entorno IPADE

El triángulo de poder en los proyectos de inversiónMuchas empresas se encuentran construyendo sus planes para el próximo año. Una parte esencial de esta planeación es la definición de los proyectos en los que se invertirá. Ya sean iniciativas orientadas al crecimiento, a la transformación de procesos productivos o proyectos obligatorios por normativas, todos comparten ciertas características clave:• El requisito de invertir: adelantar recursos financieros para lograr una mejora.• La expectativa de mejora: más ventas, mayor eficiencia o reducción de riesgos.• La relación entre inversión y retorno: que los académicos suelen medir como Valor Presente Neto (VPN) o Tasa Interna de Retorno (TIR), aunque en el entorno empresarial es más común utilizar indicadores como el Payback Period (plazo de recuperación) o el ROI (rendimiento sobre la inversión).El triángulo de poderEn estos procesos de inversión suele generarse un triángulo de poder compuesto por tres vértices:1. El Director GeneralEs quien debe equilibrar su entusiasmo por nuevos proyectos con la necesidad de mantener la estabilidad financiera que garantice el crecimiento sostenible de la empresa.2. La Dirección OperativaGeneralmente es el origen de los proyectos. Por ejemplo:• El Director Comercial impulsa la expansión del equipo de ventas o la cobertura territorial.• El Director de Operaciones propone modernizar procesos productivos.• El Director de Normativa advierte que, sin ciertos proyectos, la empresa no podrá seguir operando.En esta relación puede surgir el llamado “riesgo de principal-agente”: aunque el Director General tiene la última palabra, el Director Operativo puede tener una agenda propia que lo lleve a promover proyectos que beneficien principalmente a su área. Este riesgo no puede eliminarse por completo, ya que hacerlo podría significar perder iniciativas realmente valiosas.3. Medir el impacto realUna responsabilidad frecuentemente olvidada —incluso en empresas Fortune 500— es la medición posterior. Es fundamental conservar las proyecciones hechas en 2025 para compararlas con los resultados reales. Esto permite:• Ajustar a tiempo si los números no se cumplen.• Mejorar el proceso de selección de inversiones año tras año.El rol estratégico del CFO: convertirlo en un SFOAquí es donde entra el tercer vértice: la Dirección Financiera o CFO, quien debe proteger los intereses financieros de la empresa y priorizar los proyectos que realmente valen la pena. Para convertir al CFO en un verdadero SFO (Super Financial Officer) en la evaluación de proyectos, debe cumplir tres responsabilidades clave:• Desafiar los números operativos: validar que los requisitos de inversión sean adecuados, que no se omitan costos relevantes y que los beneficios proyectados sean alcanzables. Como decía un director financiero:“Como financiero, no solo debes ser el que más sabe de finanzas, sino también el segundo que más sabe de todas las operaciones de la empresa (después del Director Operativo).”• Prepararse para conseguir los fondos: el CFO suele ser quien presenta el proyecto ante bancos o accionistas. Por eso, debe conocerlo a fondo y estar listo para responder objeciones con argumentos sólidos.

El tiempo es el principal capital que poseen las personas y, a diferencia del dinero, no puede recuperarse ni almacenarse. Su verdadero valor radica en habitar el presente y dotar de sentido a cada instante, transformándolo en experiencias significativas, vínculos profundos y recuerdos memorables.Existe una diferencia clave entre el tiempo psicológico y el tiempo del corazón. El primero se mide en agendas, pendientes y relojes; el segundo se vive en plenitud, cuando se está realmente presente en lo que se hace. Es en este segundo donde el tiempo adquiere su mayor valor.La verdadera inversión va más allá de acumular capital financiero. Consiste en dedicar tiempo a aquello que genera dividendos duraderos: crecimiento personal, aprendizaje constante, gratitud y relaciones auténticas. Son estos activos los que construyen una vida plena y con sentido.Aprovechar el tiempo implica una decisión consciente: usarlo para convertirse en quien se está llamado a ser, con una vida lograda y una conciencia tranquila.

El término AI Washing se refiere a la práctica mediante la cual las empresas inflan o exageran sus capacidades de inteligencia artificial con el objetivo de ganar prestigio en el mercado.¿Por qué sucede?La inteligencia artificial está de moda, y los usuarios suelen premiar a las compañías que aseguran incorporarla en sus procesos. Esto genera incentivos para exagerar, incluso cuando la intervención humana sigue siendo determinante.Ejemplos recientes- Amazon (2024): en sus tiendas Out afirmaba que los procesos estaban impulsados por IA, pero se descubrió que había intervención humana.- Tesla: aseguraba que sus robots actuaban de forma autónoma, aunque se comprobó que eran operados por personas.- Apple: enfrenta demandas por exagerar las capacidades de sus productos.Un estudio reciente reveló que, mientras más capacidades de IA tiene una empresa, mayor es la probabilidad de que las exagere públicamente. Sin embargo, la verdad termina saliendo a la luz, y las consecuencias reputacionales pueden ser graves. Lo que funciona en el corto plazo puede convertirse en un riesgo significativo en el largo plazo.La lección para empresariosLa pregunta clave es: ¿se está comunicando de forma coherente la verdadera capacidad de IA de la empresa? La transparencia y la coherencia en el discurso son fundamentales para construir confianza y evitar daños en la reputación.

Gobernanza y transparencia como pilares de permanencia En las empresas, la gobernanza, la transparencia y la capacidad de transmitir y evolucionar son los factores que permiten perseverar y perdurar en el tiempo. Cuanto más claridad, orden y reglas bien definidas existan, mejor. Primero: transparencia. Segundo: visión de largo plazo. No podemos quedarnos atrapados en problemas coyunturales, como los aranceles de un año determinado. Los problemas, muchas veces, han generado las mejores oportunidades. La clave está en avanzar con enfoque y pensar siempre en el largo plazo. Más que cambiar la misión, FEMSA ha fortalecido lo que ya existía: el valor social como parte integral de su propósito. Hoy, esa misión combina valor económico y valor social de forma inseparable. De lo financiero a lo operativo: redefinir el enfoque estratégico Durante la década de los noventa, la compañía vivía bajo un enfoque predominantemente financiero. Este esquema generaba una distracción inconsciente respecto a lo operativo y lo estratégico. La liquidez es oxígeno: sin flujo, no hay supervivencia. Esa perspectiva llevó a redefinir la estrategia empresarial, trasladando el foco del resultado financiero a la gestión operativa y al fortalecimiento estructural. Enfoque y especialización: crecer desde lo concreto FEMSA se propuso satisfacer al consumidor de bebidas con excelencia. Apostó por una estrategia enfocada, casi contraria a la diversificación. La segunda meta fue duplicar el valor de la empresa cada cinco años, y lo logró 4.5 veces consecutivas durante las dos primeras décadas. Integración organizacional: hablar un solo idioma Uno de los retos más importantes fue la fragmentación interna. Las divisiones operaban de forma aislada, sin comunicación entre sí y con criterios contables distintos. La solución fue clara: integración total. Se estableció un solo idioma contable, reuniones periódicas y protocolos comunes. Las juntas ejecutivas incorporaron a todos los directores del grupo, no solo a los de Coca-Cola o del parque industrial. Legado y valores: el liderazgo que se hereda Las enseñanzas de figuras como Don Isaac Garza y Don Eugenio han sido fundamentales. Desde 1890, la empresa conserva en Secretaría todas las actas de Consejo. El orden, la gobernanza y el aprecio por la educación se mantienen como pilares. Uno de los grandes aprendizajes dentro de FEMSA ha sido la importancia de mantener informados e involucrados a los accionistas de control. Las reuniones periódicas y el respeto por la estructura de gobernanza son hoy una práctica inquebrantable. Cultura organizacional: atraer talento y cuidar la esencia FEMSA es hoy una de las compañías con más empleados en México y América Latina, con más de 400 000 colaboradores en 20 países. La relación con ellos es crítica: la cultura debe cuidarse, mantenerse y rejuvenecerse constantemente. Atraer talento con valores y principiossólidos es fundamental. La ética no se negocia: se respeta o se pierde. Internacionalización: aprender país por país Cada país tiene su propia dinámica. En Brasil, por ejemplo, la flexibilidad laboral es mayor; en Coca-Cola, las reglas operativas son distintas. FEMSA ha sabido adaptarse gradualmente a cada contexto. La comunicación ha sido un factor clave: se promueve la libertad para expresar ideas y la seguridad psicológica para hacerlo. Escuchar y mantener contacto directo con los empleados es esencial. La internacionalización ha sido una experiencia intensa: abrir nuevos mercados implicó pérdidas iniciales, pero con cada expansión se alcanzó el punto de equilibrio más rápido.

Romper la resistencia al cambioEn muchos entornos laborales, la resistencia al cambio es habitual. La pregunta constante es: “¿Por qué modificar algo que ya funciona?”. Lucía Mijares señala que, cuando se ingresa a un entorno donde el liderazgo se recibe con frialdad —con apertura limitada o incluso rechazo—, es fundamental no tomarse las cosas de forma personal.Elegir las batallas con inteligenciaPara Lucía, todo se vuelve más fácil cuando se entiende que es necesario elegir bien las batallas. Recuerda una ocasión en la que su participación en un proyecto específico generó comentarios en su contra: se decía que las mujeres no jugaban fútbol, en las juntas la callaban porque “no sabía de fútbol” e incluso la criticaban por decir “el fútbol”. Algunas jugadoras también le comentaban que no entendía lo que ellas habían vivido con esa discusión.
Negocio antes que conflictoLucía explica que su propuesta era clara: “Tenemos que hacer negocio, no lo contrario”. Para ella, esa fue la primera batalla que no podía abordarse desde lo personal. En el ámbito laboral, sostiene que es clave analizar las causas, hablar con conocimiento y elegir cuidadosamente con quién pelear las batallas.
Transformar el conflicto en oportunidadEn su experiencia, el fútbol femenino, más que un problema de discriminación, representó una oportunidad para generar nuevas audiencias y negocios. Por eso decidió que aquel conflicto no fuera un tema de género, sino una plataforma para abrir nuevas alternativas.
Formar equipo más allá del rol técnicoLucía resalta que una de sus estrategias más efectivas ha sido hacer equipo, no necesariamente con el director técnico, sino con perfiles clave como el área de finanzas o personas que realmente ayuden a construir el producto.
Empoderar desde el conocimiento compartidoRelata que trabajó muy de cerca con las jugadoras, reconociendo su experiencia: “Yo no sé, tú sí sabes. Este es tu proyecto, es el proyecto de México”. Considera que este enfoque colaborativo cambia por completo la dinámica de trabajo.
Comunicar con claridad y propósitoUno de sus grandes mentores le aconsejó: “Pide lo que quieres”. Lucía reconoce que, aunque en ocasiones le había costado expresarse con claridad, aprendió a definir y comunicar con precisión sus objetivos: un aumento, una dirección, un equipo.
Llevar soluciones, no solo problemasPara Lucía, la comunicación efectiva implica presentar no solo el problema, sino también la solución. Afirma que, en cualquier planeación estratégica, aportar propuestas concretas es lo que realmente genera valor para una organización.