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• Temporada 10 | Negocios en movimiento | ¿Es Ferrari una empresa automotriz?

  Retos de transformación tecnológica y del entorno económicoEn el caso Ferrari, se exploran los desafíos clave que la marca enfrentará en los próximos años. Destacan, especialmente, la transición hacia la electrificación y la eliminación progresiva de los motores de combustión interna. A esto se suma un entorno de tasas de interés elevadas, que parecen haberse estabilizado en su punto más alto, condicionado por diversos factores económicos recientes.La presión de Tesla como referente del futuroTesla, como referente en la industria de autos eléctricos, ya compite con Ferrari no solo en tecnología, sino también en diseño y velocidad, ofreciendo vehículos deportivos con prestaciones de última generación.Preferencias del consumidor: ¿prestigio o tecnología?Durante una dinámica en sesiones participativas, se pidió a los asistentes imaginar que formaban parte de una red de ultra alto poder adquisitivo y elegir entre un Ferrari de 2 millones de dólares o un Tesla de 200 mil. La mayoría eligió Ferrari, argumentando que la marca conserva un mayor valor simbólico dentro de sus círculos sociales.Variables estratégicas para un simulador de decisiónEste análisis permite identificar variables estratégicas independientes que podrían alimentar un simulador de escenarios. Aunque el modelo puede contemplar más de 20 variables, se destacaron las siguientes como críticas:• Producción de unidades: Aumentar significativamente la producción podría comprometer la estrategia de escasez, diluir el deseo por la exclusividad y posicionar a Ferrari en competencia directa con otros fabricantes de lujo.• Portafolio de productos: La inclusión de una SUV, un híbrido y el inminente lanzamiento del primer Ferrari eléctrico en 2025 transforman la percepción tradicional de la marca.• Inversión en I+D: Para mantenerse competitivo frente a gigantes tecnológicos, se requeriría incrementar sustancialmente la inversión en investigación y desarrollo.• Capacidad instalada: Un aumento en la producción, más allá del modelo actual, implicaría inversiones significativas y un alza en los gastos por depreciación de activos.• Tasas de interés: En un contexto de tasas altas, el costo del capital y las condiciones de financiamiento se vuelven factores clave que podrían afectar la viabilidad de estrategias expansivas.

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• Temporada 10 | Negocios en movimiento | El futuro del marketing

  El futuro del marketing está siendo profundamente transformado por las nuevas tecnologías.A continuación, se presentan algunas tendencias clave que las empresas y la Alta Dirección deben considerar:1. Predecir o anticipar el comportamiento del consumidor en su proceso de compra es cada vez más complejo. La segmentación tradicional ya no es suficiente, ya que emergen perfiles de consumidores que no encajan en los modelos previos.2. La personalización en el diseño y la producción de productos se ve significativamente potenciada por los avances tecnológicos.3. La comunicación directa con el comprador adquiere mayor relevancia. El marketing móvil está dejando de ser una tendencia para convertirse en la norma.4. La transparencia en las comunicaciones es fundamental. Las ofertas de valor deben ser claras, honestas y consistentes con la experiencia del cliente.5. La personalización y el uso estratégico de datos son esenciales. El análisis de datos permite conocer mejor las necesidades y preferencias del consumidor, lo que facilita una comunicación más efectiva.6. El análisis de datos también contribuye al desarrollo de estrategias comerciales más sólidas, aumentando las probabilidades de éxito empresarial.7. Es necesario reconfigurar internamente la estructura del área de marketing. La conformación de equipos multidisciplinarios es clave para responder de manera ágil a los constantes cambios y desafíos del entorno.

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• Temporada 10 | Descubriendo la raíz de los problemas

  Problemas inicialesHace unas semanas, se concluyó un proyecto en una empresa donde, a primera vista, el principal problema parecía ser la falta de resultados. Sin embargo, al profundizar un poco más, se descubrió que la verdadera raíz del problema no era tanto la falta de resultados en sí, sino lo que estaba funcionando bien y lo que no en esa área.Relaciones tóxicasUno de los hallazgos clave fue la presencia de relaciones enredadas y tóxicas que afectaban directamente tanto la operación como los resultados de esa área. A menudo, cuando se observa que los objetivos y las metas no se están alcanzando, la tendencia es tratar de hacer correcciones superficiales. Pero al no abordar las causas profundas, es fácil perder el enfoque y desviarse de lo que realmente se necesita hacer para conseguir los resultados esperados.Problemas fundamentalesEl problema principal era que, debido a la presión del entorno, no se percibían ciertos comportamientos problemáticos. Algunas personas, por ejemplo, violaban reglas y procedimientos, robaban clientes o intentaban hacer quedar mal a otros. Esta situación creó un ambiente negativo, llevando a algunos empleados a un estado de ansiedad extremo, que incluso los obligó a recurrir a ansiolíticos para poder manejar la situación.Soluciones implementadas A través de un enfoque más directo, se pudieron abordar estos comportamientos y corregirlos. En algunos casos, fue necesario separar a ciertas personas de la organización, ya que el daño que estaban causando era significativo. En ocasiones, como líderes, es fundamental tomar decisiones difíciles para proteger la salud de la organización, lo que incluye, en casos extremos, eliminar aquellos elementos que están afectando negativamente el ambiente laboral.

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• Temporada 10 | La estrategia financiera que cambió el juego: de una botella de plástico a un negocio petroquímico

  Todo comenzó con una noticia sorprendente: una empresa internacional había logrado una operación de financiamiento internacional gracias a una institución financiera mexicana. Lo más interesante: la beneficiada era la subsidiaria mexicana de una empresa italiana con décadas de historia.Los inicios en ItaliaLa historia se remonta a la década de 1950, en Italia, cuando un empresario visionario inició un pequeño negocio dedicado a la producción de botellas de plástico. Con el tiempo, la empresa creció hasta consolidarse primero a nivel regional y, más tarde, en toda Europa.La alianza y la estrategia de expansiónEn su proceso de expansión, la empresa se asoció con la gigante petroquímica Shell, interesada en el desarrollo de este mercado. Durante años, la alianza funcionó con éxito. Sin embargo, con el tiempo, Shell decidió vender su participación. Fue entonces cuando la empresa italiana, con una visión audaz, no solo adquirió esa operación, sino que comenzó a comprar otras compañías petroquímicas a nivel internacional.Diversificación e innovación Adoptaron una estrategia de integración vertical y diversificación, expandiéndose durante más de tres décadas. Ingresaron también al negocio del diseño y construcción de plantas petroquímicas, e incluso incursionaron en los biocombustibles de segunda generación: una apuesta innovadora para su tiempo.Para 2013, la empresa facturaba más de 3 mil millones de dólares, operaba en más de seis países y empleaba a más de 2 mil personas. Un verdadero caso de éxito, tanto en estrategia de mercado como en resultados financieros.Competencia feroz y decisiones arriesgadasCon el tiempo, se convirtieron en uno de los tres mayores productores de PET a nivel mundial. Sin embargo, enfrentaban una fuerte competencia, incluso con rumores de subsidios gubernamentales hacia sus rivales, lo que dificultaba competir en precios.Ante ello, el grupo italiano tomó una decisión arriesgada: aumentar su capacidad de producción en un 65 % con la construcción de una nueva planta con capacidad de 1,100,000 toneladas. Eligieron desarrollarla en Altamira, México, donde ya operaba su subsidiaria —originalmente parte de Shell y adquirida por ellos en 1995—. Esta planta abastecía aproximadamente el 35 % del PET consumido en México y exportaba el 18 % del mercado de Estados Unidos. Era una operación rentable y altamente eficiente.Una visión audaz y una estrategia de integración llevaron a esta empresa, nacida en Italia en los años 50, a expandirse por Europa y aliarse con Shell. Hoy, su diversificación y capacidad de innovación han redefinido el rumbo de la industria.Escucha la historia completa :https://youtu.be/qIvm4MllYRE

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• Temporada 10 | Negocios en movimiento | Lidera tu vida

  Hay una verdad que Carlos Llano ya nos decía mucho: si quieres liderar, lo primero que tienes que hacer es liderarte a ti mismo.No puedes liderar a los demás si no eres capaz de dirigirte y exigirte a ti mismo. Nuestrasabuelas decían que “para saber hay que saber obedecer”, y tenían razón, porque tú no puedes pedirle a alguien empezar algo que tú no estás dispuesto a hacer. Eso es liderarte a ti mismo.Steve Jobs era un personaje muy controversial y extremadamente exigente, pero todo el mundo quería trabajar con él.¿Qué tenemos que hacer para liderarnos a nosotros mismos?1. Definir nuestros valores y nuestro propósito: Saber muy bien hacia dónde queremos ir.2. Establecer metas claras y alcanzables: Tener metas claras para que podamosalcanzarlas.3. Gestionar nuestras emociones: A veces tendremos emociones encontradas, como el miedo al fracaso y la ansiedad. Debemos aprender a dominarlas y vivir con ellas. Sisabemos dominarlas, ya nos estamos liderando a nosotros mismos.4. Aceptar la responsabilidad de nuestras acciones: Con toda honestidad y ética,reconocer que somos responsables de lo que sucede. No debemos buscar excusas niecharle la culpa a los demás.5. Invertir en nuestro desarrollo personal: Invertir recursos y tiempo en el estudio y la preparación para mejorar nuestras habilidades y asumir el liderazgo.6. Practicar la gratitud y la generosidad: Agradecer a quienes nos han ayudado, sergenerosos con ellos y mantener la humildad.Esto nos ayudará a ser mejores líderes. Los grandes líderes comienzan por ellos mismos.

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